Sep 29

Don't Hire B Player 不指定

按照贡献、能力、态度等维度的综合评价,如果将员工划分为ABC三等,毫无疑问,A Player是管理者无论如何都要留住的,他们理解公司的核心价值,对组织有着杰出的贡献;而C Player的存在显然只是为了公司的正常运营,他们很少追求职业上的发展,只是为了获得一份工作,很少做工作之外的事情。难以处理的是B Player. 他们表现各异,有些有着不那么出色的能力,却工作很卖力;有些能力出众却在职业态度上乏善可陈。从公司的主营业务上,B Player承担了事实上的大部分工作以及利润来源,从公司的日常活动上,随着在公司资历的提升,他们逐渐参与到公司日常的运作过程中,参与了招聘。

抛开能力上的差异,B Player最大的隐患在于,他们其中很少有人能够真正全心理解所在组织的正确做事方式,以及组织对人的综合要求。因此在特别是招聘、coach、共同做事这些与人相关的关键环节上,表现出的价值取向会一脉相承下去,于是B Player hire C Player, C Player hire D Player, 最终你得到一群Z Player。

有很多的资料谈到如何管理B Player。而大多关注于能力。对于越来越多的start up, 小团队,关注个体与协作效率逐渐成为主流,能力变得不那么重要。特别是对于计算机,有太多的开放免费的资源可供使用,只要投入足够的时间,在能力上完全可以胜任。组织开始花大量的时间关注B Player的时候,潜意识里将关注点从“挑战卓越”变成了“维护优秀”。这很难说不是一种妥协,这种妥协会让B Player更加安逸,C Player更为心安理得,而组织想留住的A Player更觉得失望。

对于依赖机构能力的企业,这并不是一个大问题。通过部门、分工、职位以及精心规划的职业路线,每一个新进的员工只需要按照预定义好的路线前进,在给定的工作时间内输出能用的工作成果即可。这种情况下,任何一种工作成果都可以被评估,接受并且妥协。然而随着第二次互联网创业浪潮的到来,受到影响的不仅仅是startup, 互联网公司,大型企业也逐渐倾向于采用协作更为紧密的小团队来完成工作。这种情况下,共同愿景驱动下的个人创造力显得更为重要。具备事实影响力但在态度上摇摆的B Player为这个团队带来出了平庸产品之外的伟大创新。

如前面所说,对B Player的妥协会影响A Player的表现。当组织花费大量的精力安抚B Player而不是鼓励A Player持续卓越表现的时候,A Player就得为B Player的不优秀买单。整个组织于是表现为平庸和死气沉沉。

以前并没有思考如此的深入。在组织快速发展的过程中,很难不为利润来源进行人员质量上的妥协。而这些带来的影响深远并且重大。与其在后期花费大量的时间进行培训、沟通,尝试将B Player转换为A Player, 不如索性放弃B Player的招聘,直接想办法继续提升A Player的表现,并持续提升整个组织的服务品质,最终达到真正令人向往的团队。从某种意义上说,对人员质量的不妥协也意味着高的准入门槛,那些缺乏热情、缺乏事实证据投入的应聘者,也需要静下来仔细考虑这是否是自己的职业,而非另外一份获得收入的工作。
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